Waarom verkeerde benoemingen vrijwel altijd ontstaan vóórdat de search begint
Leiderschapsbeslissingen voelen voor veel CEO’s en HR-leiders vandaag risicovoller aan dan nog maar enkele jaren geleden.
Niet omdat er geen kandidaten zouden zijn – maar omdat de context sneller verandert dan de besluitvormingslogica.
Rollen verschuiven, organisaties transformeren parallel en verwachtingen spreken elkaar tegen. Beslissingen moeten worden genomen terwijl het kader instabiel blijft. Juist hier ontstaat onzekerheid: de zekerheid van eerdere besluitvormingslogica’s draagt niet langer.
Internationale onderzoeken naar de leadership- en CEO-agenda bevestigen dit beeld. Ze wijzen niet op een klassiek talentprobleem, maar op iets fundamentelers: onzekerheid over hoe leiderschapsbeslissingen vandaag zinvol moeten worden voorbereid. De Global Leadership Forecast 2025 van DDI beschrijft deze verscherping zeer duidelijk – toenemende complexiteit, groeiende druk en een toenemend gevoel van onvoldoende voorbereiding binnen leiderschapssystemen wereldwijd.
https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
De kosten ontstaan daarbij zelden tijdens het interview.
Ze ontstaan eerder – daar waar beslissingen verkeerd worden gekaderd of zelfs helemaal niet bewust worden genomen.
Rollen worden vanuit het verleden gedacht
Veel benoemingen beginnen met een gedetailleerd rolprofiel. Taken, verantwoordelijkheden en vereisten zijn zorgvuldig geformuleerd. Toch blijft na de benoeming vaak het gevoel bestaan dat iets niet klopt.
De oorzaak ligt vaak daarin dat rollen sterker zijn georiënteerd op hun verleden dan op de toekomst. Wat tot nu toe heeft gewerkt, wordt voortgezet – ook wanneer markt, technologie of governance inmiddels merkbaar zijn veranderd.
Analyses van Heidrick & Struggles over CEO- en boardopvolging laten precies dit spanningsveld zien. In hun CEO & Board Confidence Monitor 2025 uiten boards zelf twijfel over de vraag of hun opvolgingsprocessen voldoende toekomstbestendig zijn ingericht.
https://www.heidrick.com/en/insights/leadership-succession-planning/ceo-and-board-confidence-monitor-2025_persistent-concerns-pockets-of-increased-confidence
Waarom dit duur wordt:
Bijsturing, frictie binnen de organisatie en verlies van vertrouwen. Het duurt vaak maanden voordat zichtbaar wordt dat niet de persoon, maar de rol het eigenlijke probleem is.
Wat helpt:
Rollen niet begrijpen als een voortzetting van bestaande taken, maar als een strategische ruimte voor impact en besluitvorming. Het is daarbij behulpzaam om rollen vóór de search te scherpen langs centrale beslisgebieden, interfaces en verwachtingsconflicten – en niet langs een klassiek functieprofiel. De cruciale vraag is niet: Wat moet deze rol doen?
Maar: Waarvoor heeft de organisatie deze rol nodig in de komende 12 tot 24 maanden?
Snelheid vervangt duidelijkheid
In veranderingssituaties neemt de druk toe om snel te handelen. Beslissingen moeten worden genomen, hiaten gesloten en signalen afgegeven. Snelheid wordt daarbij gemakkelijk een doel op zich.
Wat daarbij vaak ontbreekt, is duidelijkheid: wie draagt daadwerkelijk verantwoordelijkheid? Wie beslist – en wie voert uit? En wat gebeurt er wanneer beslissingen verkeerd blijken te zijn?
McKinsey laat in meerdere analyses van besluitvorming zien dat het kernprobleem niet een gebrek aan strategie is, maar een onduidelijke beslissingsarchitectuur – met name ontbrekend eigenaarschap en gebrekkige communicatie na besluitvorming.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making
Waarom dit duur wordt:
Tijdverlies, politieke frictie en gefragmenteerd leiderschap. Interim- of vaste benoemingen kunnen deze effecten zelfs versterken wanneer het besliskader niet helder is.
Wat helpt:
Vóór een benoeming expliciet helder krijgen waar beslissingsrechten liggen, welke verwachtingen realistisch zijn en hoe succes in de eerste maanden wordt beoordeeld. Vooral in overgangssituaties helpt het om mandaat, verantwoordelijkheid en handelingsruimte duidelijk te definiëren – ongeacht of een rol interim of permanent is ingevuld.
Ervaring wordt verward met toekomstbestendigheid
Cv’s bieden houvast. Ze tonen loopbaanstappen, verantwoordelijkheden en herkenbare patronen. Vooral op topmanagementniveau werkt dat geruststellend.
Tegelijkertijd laat de Global Leadership Forecast 2025 zien dat ervaring alleen steeds minder zegt over hoe goed leiders kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en nieuwe contexten. Velen voelen zich, ondanks indrukwekkende carrières, onvoldoende voorbereid op de huidige complexiteit.
https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
Ook Egon Zehnder adresseert dit spanningsveld in zijn werk rond CEO-opvolging onder het begrip “potential over pedigree” – het belang om leervermogen en besluitvaardigheid zwaarder te wegen dan lineaire loopbaanpaden.
https://www.egonzehnder.com/what-we-do/ceo-succession
Waarom dit duur wordt:
Leiders die succesvol waren in stabiele systemen verliezen aan impact in volatiele omgevingen. Besluitvorming vertraagt, prioriteiten vervagen en de aansluiting binnen de organisatie neemt af.
Wat helpt:
Naast ervaring gericht het vermogen beoordelen om met onzekerheid om te gaan: leervermogen, reflectievermogen en besluitvormingskwaliteit onder onvolledige informatie. Gestructureerde potentieeldiagnostiek en gedegen managementassessments kunnen helpen deze dimensies zichtbaar te maken – juist daar waar klassieke cv’s hun verklarende kracht verliezen.
Leiderschap wordt pas ontwikkeld wanneer het al brandt
Leadership development is in veel organisaties nog steeds reactief georganiseerd. Pas wanneer prestaties, samenwerking of cultuur zichtbaar onder druk komen te staan, wordt ontwikkeling ingezet.
De Harvard Business Review laat zien dat leiderschap onder onzekerheid andere beslisroutines vereist dan klassieke managementmodellen – en dat te late ontwikkeling deze kloof niet meer kan dichten.
https://hbr.org/2022/03/how-leaders-can-make-better-decisions-under-uncertainty
Ook McKinsey benadrukt dat duurzame transformatie minder vaak faalt door strategie, en vaker door onvoldoende leiderschapskracht en gedragsverandering.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-capture-the-elusive-performance-edge-in-true-transformations
Waarom dit duur wordt:
Afnemende betrokkenheid, culturele erosie en operationele frictie – effecten die zich niet op korte termijn laten herstellen.
Wat helpt:
Leiderschap vroegtijdig beschouwen als een strategische randvoorwaarde in plaats van als reactie op problemen. Ontwikkelwerk ontplooit zijn werking vóór de transformatie – daar waar rollen, verwachtingen en beslislogica’s nog vormgegeven kunnen worden, en niet pas wanneer systemen al onder druk staan. Dat vraagt om het vroegtijdig stellen van vragen zoals: welke leiderschapsbeslissingen winnen in de komende maanden aan betekenis? Waar zullen doelconflicten ontstaan waarvoor nog geen routines bestaan? En welke leiderschapscompetenties zijn nodig om onder onzekerheid richting te geven – niet alleen om processen aan te sturen?
Conclusie
De beschreven situaties zijn zelden het gevolg van individuele beoordelingsfouten.
Ze ontstaan daar waar leiderschapsbeslissingen worden voorbereid met logica’s die niet langer aansluiten bij de realiteit.
De kosten worden niet onmiddellijk zichtbaar.
Ze stapelen zich op in de tijd – via frictie, bijsturing en verloren impact.
Wie in 2026 wendbaar wil blijven, moet leiderschapsbeslissingen daarom niet geïsoleerd beschouwen,
maar erkennen wat ze werkelijk zijn: strategische keerpunten.
Goede benoemingen beginnen niet met de search.
Maar met duidelijkheid.