De verschuiving naar werken op afstand, in combinatie met regelgeving en beperkingen, heeft de werkplek in slechts een jaar tijd fundamenteel veranderd. Terwijl de technologische vooruitgang gelijke tred heeft gehouden, wat gebeurt er met de bedrijfscultuur? Andreas Kaufmann, die zich sinds 2001 bezighoudt met organisatieontwikkeling bij PAWLIK, geeft zijn inzichten.

Voor degenen die niet regelmatig nadenken over bedrijfscultuur: hoe zou je die definiëren?

Eenvoudig gezegd gaat het erom wat medewerkers drijft en welke overtuigingen ze delen. Strategie vertelt ons wat we willen bereiken en organisatiestructuren schetsen de processen om daar te komen. Maar het is de cultuur die dit alles tot leven brengt – het is wat ervoor zorgt dat de strategie aanslaat. Veel mensen doen bedrijfscultuur af als “fluff” of een feel-good initiatief, maar dat is een misvatting. Een sterke bedrijfscultuur draagt direct bij aan winstgevendheid.

Hoe lang werk je al aan culturele transformatie en wat is er in de loop der tijd veranderd?

Ik adviseer bedrijven al meer dan 20 jaar over culturele transformatie. Mijn eerste werk was in Frankrijk, waar ik samenwerkte met internationale klanten. Aanvankelijk richtten we ons op nationale culturen, maar we realiseerden ons al snel dat de verschillen in bedrijfsculturen binnen één land vaak groter zijn dan die tussen landen.

Kun je daar dieper op ingaan?

We hebben gewerkt aan fusies &amp, zoals die waarbij Volvo en Renault Trucks betrokken waren, en ontdekten dat de culturele verschillen tussen Zweden en Frankrijk kleiner waren dan de verschillen tussen bedrijven binnen hetzelfde land – of zelfs tussen afdelingen binnen dezelfde organisatie. Hierdoor realiseerden we ons dat structuur, mensen en strategie niet effectief kunnen functioneren zonder een samenhangende, verenigende cultuur. Om Peter Drucker te parafraseren: “Cultuur eet strategie als ontbijt en organisatie als lunch.”

Hoe belangrijk is culturele transformatie tegenwoordig voor klanten? Is de vraag veranderd?

Het is in ons land enorm toegenomen, vooral tijdens de pandemie. Alle belangrijke elementen – strategie, organisatie, cultuur en leiderschap – moeten nu meer dan ooit op elkaar worden afgestemd.

Met welke uitdagingen worden bedrijven geconfronteerd?

De uitdagingen zijn divers, maar een belangrijk punt is de groeiende gevoeligheid rond het saamhorigheidsgevoel van medewerkers. Nieuwe medewerkers die bijvoorbeeld maar één keer per week op kantoor komen, kennen hun collega’s vaak alleen via virtuele bijeenkomsten. Onder deze omstandigheden is het moeilijk om een gevoel van verbondenheid te kweken of cultuur over te brengen als een bindende kracht.

Als je nu zou ingrijpen, wat zou je dan aanraden?

Ten eerste zou ik de relevante criteria meten. We hebben tools ontwikkeld om factoren zoals risicobereidheid te beoordelen, wat vooral in deze tijden van cruciaal belang is. Gegevens creëren een solide basis voor zinvolle discussies. Vage uitspraken als “We moeten meer openstaan voor risico” volstaan niet – het managementteam zal gewoon met de ogen rollen en zeggen, “<!— wpml:html_fragment —> Dat hebben we al gelezen in Harvard Business Review.<!— wpml:html_fragment —>”

De tweede grote aanbeveling is: “Maak er een C-Level prioriteit van.” Begin bij de top! Dit is niet iets wat je kunt delegeren aan een HR-manager of een klein projectteam. Zonder buy-in en actieve steun van de leiding zullen deze inspanningen waarschijnlijk mislukken.

Nog meer aanbevelingen?

De derde is “Schalen” – dit al in een vroeg stadium in het proces opnemen om een brede en blijvende impact te garanderen. Je moet een “zandbak” creëren waar teams zonder angst kunnen experimenteren en leren van hun fouten. Het organiseren van bijvoorbeeld een “challenge night” waar medewerkers openlijk fouten delen en erover nadenken, kan een krachtig hulpmiddel zijn.

Veel medewerkers hebben de neiging om vast te houden aan tradities, vooral in onzekere tijden.

En dat is volkomen terecht. Transformatie betekent niet dat je het verleden moet negeren. Het gaat om het erkennen en respecteren van de oude manieren – erkennen dat de vorige cultuur zijn doel en waarde had. De sleutel is om te identificeren welke overtuigingen vandaag nog relevant zijn, welke in die tijd goed waren maar nu niet meer van toepassing zijn en welke moeten evolueren. De uitdaging ligt in het begrijpelijk en tastbaar maken van deze verschuivingen. Alleen dan kun je een echt “gevoel van urgentie” creëren, het gevoel dat “We hebben deze verandering nodig, laten we het doen! ” Vanaf dat punt gaat het erom de juiste hulpmiddelen toe te passen om het proces te begeleiden.

Welke rol spelen managers bij culturele transformatie en welke vaardigheden hebben ze nodig?

Leiderschap is cruciaal, maar het is niet de enige drijfveer voor culturele transformatie – cultuur gaat verder dan alleen leiderschap. Managers moeten bereid zijn om los te laten en hun teams te laten experimenteren, zelfs als ze vermoeden dat iets misschien niet werkt. Dit kan contra-intuïtief aanvoelen voor managers, van wie het traditioneel hun taak is om ervoor te zorgen dat alles op rolletjes loopt. Toekijken hoe iemand fouten maakt kan ongemakkelijk zijn, maar het is een noodzakelijk onderdeel van het stimuleren van verandering. Leidinggevenden moeten niet alleen experimenten toestaan, maar ook het goede voorbeeld geven en de cultuur uitdragen die ze willen creëren.

Hoe zit het met medewerkers die van nature positief staan tegenover verandering?

Veel bedrijven richten zich op het aantrekken van de “eerste bewegers” – degenen die het meest enthousiast zijn om veranderingen te omarmen – in de veronderstelling dat anderen hun voorbeeld zullen volgen. Hoewel deze aanpak zijn voordelen heeft, bestaat het risico dat de First Movers te snel gaan en door anderen worden afgedaan als vreemdelingen of buitenbeentjes. Ik geloof dat het effectiever is om de “eerste volgers” te ondersteunen. De “eerste bewegers” zijn essentieel voor het initiëren en communiceren van verandering, maar de “eerste volgers” zorgen voor een bredere acceptatie en toepassing.

Welke rol zal culturele transformatie in de toekomst spelen en welke nieuwe uitdagingen liggen in het verschiet?

Het zal moeilijker worden om identiteiten te creëren, maar deze zijn erg belangrijk. Het belang ervan zal alleen maar toenemen. De aard van het werk verandert en organisaties zullen zich daaraan moeten aanpassen. Een van de grootste uitdagingen voor de toekomst is het bevorderen van een gevoel van identiteit in steeds gefragmenteerdere werkomgevingen – waar medewerkers asynchroon kunnen werken, in meerdere teams, met platte hiërarchieën en minimale verbondenheid. Het creëren van een gedeeld gevoel van identiteit zal moeilijker worden, maar het is absoluut essentieel