Op 6 januari 2021 keurde de Duitse regering het langverwachte genderquotum goed. Onder deze regeling moeten beursgenoteerde en gelijk medezeggenschap uitoefenende bedrijven met meer dan drie bestuursleden ten minste één vrouw opnemen in hun raad van bestuur. Maar wat betekent dit voor executive search?

De realiteit is dat de quota alleen de vertegenwoordiging van vrouwen in topposities binnen bedrijven in Duitsland niet drastisch zal veranderen. Bijna de helft van de betrokken bedrijven heeft momenteel geen vrouwelijke vertegenwoordiging op directieniveau. Hoewel dit zorgwekkend is, heeft de verordening gevolgen voor een relatief klein aantal organisaties.

Ondanks de beperkte reikwijdte heeft zelfs deze bescheiden stap geleid tot aanzienlijke uitdagingen in de werving van leidinggevenden. De vraag naar vrouwelijke topmanagers is ongekend en headhunters zetten alles op alles, met alle middelen en tactieken die ze tot hun beschikking hebben. Bedrijven maken het aanbod steeds aantrekkelijker, waardoor deze gewilde leiders de bijnaam “gold skirts” krijgen.

Drie voorstellen voor vooruitgang:

1. Intern potentieel vrijmaken

Voor de meeste bedrijven ligt de grootste groep potentiële vrouwelijke kandidaten voor bestuursfuncties al binnen hun eigen gelederen. Om dit talent te benutten, moeten personeelsontwikkelingsstrategieën voor de middellange en lange termijn prioriteit geven aan gelijke kansen voor vrouwelijke werknemers en actief vrouwen identificeren die klaar zijn om een leidinggevende functie te bekleden.

2. Vroege ontwikkeling – uitfaseren van verouderde genderspecifieke programma’s

Ik denk dat gespecialiseerde programma’s exclusief voor vrouwen niet langer het antwoord zijn. Dergelijke initiatieven lopen het risico bestaande vooroordelen van overwegend mannelijke besluitvormers te versterken. Als we echt geloven dat vrouwen net zo gekwalificeerd zijn als mannen, dan moeten ze in gelijke mate deelnemen aan ontwikkelingsprogramma’s, zodat ze de middelen krijgen die ze nodig hebben om te floreren in leidinggevende functies.

‘’Gelijke kansen” serieus nemen betekent verder gaan dan de traditionele concepten van ‘mannelijke’ en ‘vrouwelijke’ competenties. Hoewel er verschillen bestaan tussen mannen en vrouwen – vrouwen kunnen bijvoorbeeld conflictoplossing op een meer doelgerichte manier benaderen en zijn vaak minder geneigd zichzelf te overschatten – worden deze nuances het best aangepakt door gepersonaliseerde ontwikkelingsstrategieën, niet door achterhaalde genderspecifieke initiatieven.

Vrouwen hebben geen extra training nodig om de weg te vinden in de door mannen gedomineerde wereld van directies. Veel vrouwelijke leiders hebben de dynamiek van macht en invloed al onder de knie en begrijpen intuïtief hoe ze in deze omgevingen kunnen uitblinken. Welke waarde kan een mannelijke consultant in deze gevallen toevoegen? Heel eenvoudig: geen.

3. Universele competenties – dienend leiderschap omarmen

De moderne werkplek, vooral met de opkomst van werken op afstand, vraagt van iedereen nieuwe leiderschapscompetenties. Werknemers op afstand motiveren, samen duidelijke doelen stellen en hen effectief ondersteunen is veel uitdagender in een virtuele omgeving, waar persoonlijke aanwezigheid beperkt is. Zowel mannen als vrouwen moeten zich aanpassen en nieuwe vaardigheden ontwikkelen om aan deze eisen te voldoen.

Een essentiële competentie die veel leidinggevenden missen is dienend leiderschap. Leiderschap draait niet langer om hiërarchie, maar om het creëren van tastbare waarde voor medewerkers, zodat zij hun volledige potentieel kunnen ontplooien. In een wereld van versnelde besluitvorming en toenemende complexiteit vereist succesvol leiderschap meer dan een rolmodel zijn of overzicht houden. Leiderschap gaat niet over controle; het gaat over de juiste voorwaarden scheppen zodat teams de beste beslissingen kunnen nemen.