Warum Fehlbesetzungen fast immer vor der Suche entstehen
Führungsentscheidungen fühlen sich für viele CEOs und HR-Leitungen heute riskanter an als noch vor wenigen Jahren.
Nicht, weil es keine Kandidatinnen und Kandidaten gäbe – sondern weil sich der Kontext schneller verändert als die Entscheidungslogik.
Rollen kippen, Organisationen transformieren parallel, Erwartungen widersprechen sich. Entscheidungen müssen getroffen werden, während der Rahmen instabil bleibt. Genau hier entsteht Unsicherheit: Die Sicherheit früherer Besetzungslogiken trägt nicht mehr.
Internationale Untersuchungen zur Leadership- und CEO-Agenda bestätigen diesen Eindruck. Sie zeigen kein klassisches Talentproblem, sondern etwas Grundsätzlicheres: Unsicherheit darüber, wie Führungsentscheidungen heute sinnvoll vorbereitet werden sollten. Der Global Leadership Forecast 2025 von DDI beschreibt diese Zuspitzung sehr deutlich – steigende Komplexität, wachsende Belastung und ein zunehmendes Gefühl unzureichender Vorbereitung in Führungssystemen weltweit.
https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
Die Kosten entstehen dabei selten im Interview.
Sie entstehen früher – dort, wo Entscheidungen falsch gerahmt oder gar nicht bewusst getroffen werden.
Rollen werden aus der Vergangenheit heraus gedacht
Viele Besetzungen beginnen mit einem detaillierten Rollenprofil. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Anforderungen sind sauber formuliert. Und trotzdem bleibt nach der Besetzung oft das Gefühl, dass etwas nicht aufgeht.
Der Grund liegt häufig darin, dass Rollen stärker an ihrer Historie ausgerichtet sind als an der Zukunft. Was bislang funktioniert hat, wird fortgeschrieben – auch dann, wenn sich Markt, Technologie oder Governance bereits spürbar verändert haben.
Analysen von Heidrick & Struggles zur CEO- und Board-Nachfolge zeigen genau dieses Spannungsfeld. In ihrem CEO & Board Confidence Monitor 2025 äußern Boards selbst Zweifel daran, ob ihre Nachfolgeprozesse ausreichend zukunftsfähig aufgestellt sind.
https://www.heidrick.com/en/insights/leadership-succession-planning/ceo-and-board-confidence-monitor-2025_persistent-concerns-pockets-of-increased-confidence
Was das teuer macht:
Nachsteuerung, Reibung in der Organisation, Vertrauensverlust. Oft dauert es Monate, bis sichtbar wird, dass nicht die Person, sondern die Rolle das eigentliche Problem ist.
Was hilft:
Rollen nicht als Fortschreibung bestehender Aufgaben verstehen, sondern als strategischen Wirkungs- und Entscheidungsraum. Hilfreich ist dabei, Rollen vor der Suche entlang zentraler Entscheidungsfelder, Schnittstellen und Erwartungskonflikte zu schärfen – nicht entlang eines klassischen Stellenprofils. Die entscheidende Frage lautet nicht: Was soll diese Rolle tun?
Sondern: Wofür braucht die Organisation diese Rolle in den nächsten 12 bis 24 Monaten?
Geschwindigkeit ersetzt Klarheit
In Veränderungssituationen wächst der Druck, schnell zu handeln. Entscheidungen sollen getroffen, Lücken geschlossen, Signale gesetzt werden. Geschwindigkeit wird dabei leicht zum Selbstzweck.
Was dabei häufig fehlt, ist Klarheit: Wer trägt wirklich Verantwortung? Wer entscheidet – und wer setzt um? Und was passiert, wenn Entscheidungen sich als falsch erweisen?
McKinsey zeigt in mehreren Analysen zur Entscheidungsfindung, dass nicht mangelnde Strategie das Hauptproblem ist, sondern unklare Entscheidungsarchitektur – insbesondere fehlende Ownership und mangelhafte Kommunikation nach Entscheidungen.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/untangling-your-organizations-decision-making
Was das teuer macht:
Zeitverlust, politische Reibung, fragmentierte Führung. Interim-Lösungen oder permanente Besetzungen können diese Effekte sogar verstärken, wenn der Entscheidungsrahmen nicht sauber geklärt ist.
Was hilft:
Vor einer Besetzung explizit zu klären, wo Entscheidungsrechte liegen, welche Erwartungen realistisch sind und wie Erfolg in den ersten Monaten bewertet wird. Gerade in Übergangssituationen hilft es, Mandat, Verantwortung und Handlungsspielraum klar zu definieren – unabhängig davon, ob eine Rolle interimistisch oder dauerhaft angelegt ist.
Erfahrung wird mit Zukunftsfähigkeit verwechselt
Lebensläufe vermitteln Sicherheit. Sie zeigen Stationen, Verantwortung und bekannte Muster. Gerade auf Top-Management-Ebene wirkt das beruhigend.
Gleichzeitig macht der Global Leadership Forecast 2025 deutlich, dass Erfahrung allein immer weniger darüber aussagt, wie gut Führungskräfte mit Unsicherheit, Ambiguität und neuen Kontexten umgehen können. Viele fühlen sich trotz beeindruckender Karrieren nicht ausreichend vorbereitet auf heutige Komplexität.
https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025
Auch Egon Zehnder adressiert dieses Spannungsfeld in seinen Arbeiten zur CEO-Nachfolge unter dem Stichwort „potential over pedigree“ – also der Notwendigkeit, Lern- und Entscheidungsfähigkeit stärker zu gewichten als lineare Karriereverläufe.
https://www.egonzehnder.com/what-we-do/ceo-succession
Was das teuer macht:
Führungskräfte, die in stabilen Systemen erfolgreich waren, verlieren in volatilen Umfeldern an Wirkung. Entscheidungen werden langsamer, Prioritäten unschärfer, Anschlussfähigkeit sinkt.
Was hilft:
Neben Erfahrung gezielt die Fähigkeit zu bewerten, mit Unsicherheit umzugehen: Lernfähigkeit, Reflexionsvermögen, Entscheidungsqualität unter unvollständigen Informationen. Strukturierte Potenzialdiagnostik und fundierte Management-Assessments können helfen, diese Dimensionen sichtbar zu machen – gerade dort, wo klassische Lebensläufe an ihre Aussagegrenzen stoßen.
Führung wird erst entwickelt, wenn es bereits brennt
Leadership Development ist in vielen Organisationen noch immer reaktiv organisiert. Erst wenn Leistung, Zusammenarbeit oder Kultur sichtbar unter Druck geraten, wird entwickelt.
Die Harvard Business Review zeigt, dass Führung unter Unsicherheit andere Entscheidungsroutinen erfordert als klassische Managementmodelle – und dass verspätete Entwicklung diese Lücke nicht mehr schließen kann.
https://hbr.org/2022/03/how-leaders-can-make-better-decisions-under-uncertainty
Auch McKinsey betont, dass nachhaltige Transformation weniger an Strategie scheitert als an fehlender Führungswirksamkeit und Verhaltensänderung.
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-capture-the-elusive-performance-edge-in-true-transformations
Was das teuer macht:
Sinkende Bindung, kulturelle Erosion, operative Reibung – Effekte, die sich nicht kurzfristig reparieren lassen.
Was hilft:
Führung frühzeitig als strategische Voraussetzung begreifen, nicht als Reaktion auf Probleme. Entwicklungsarbeit entfaltet ihre Wirkung vor der Transformation – dort, wo Rollen, Erwartungen und Entscheidungslogiken noch gestaltbar sind, nicht erst dann, wenn Systeme bereits unter Druck stehen. Entscheidend ist dabei, sich frühzeitig Fragen zu stellen wie: Welche Führungsentscheidungen werden in den kommenden Monaten tatsächlich an Bedeutung gewinnen? Wo werden Zielkonflikte entstehen, für die es heute noch keine Routinen gibt? Und welche Führungskompetenzen sind erforderlich, um unter Unsicherheit Orientierung zu geben – nicht nur Prozesse zu steuern?
Schlussfolgerung
Die beschriebenen Situationen sind selten individuelle Fehlentscheidungen.
Sie entstehen dort, wo Führungsentscheidungen mit Logiken vorbereitet werden, die nicht mehr zur Realität passen.
Teuer wird das nicht sofort.
Sondern über Zeit – durch Reibung, Nachsteuerung und verlorene Wirkung.
Wer 2026 handlungsfähig bleiben will, sollte Führungsentscheidungen deshalb nicht isoliert betrachten,
sondern als das, was sie sind: strategische Weichenstellungen.
Gute Besetzungen beginnen nicht mit der Suche.
Sondern mit Klarheit.